Ik coach een leidinggevende. Ze wil even spuien, want ze was zelf zo enthousiast. “Zitten ze me een beetje glazig aan te kijken op die schermpjes. En het ligt echt niet alleen aan de Coronatijd. Vorig jaar reageerden ze ook zo gelaten”. Ze had haar plannen voor 2021 aan haar team gepresenteerd. Ik zie een gelatenheid over haar heen komen, alsof ze zich er al bij heeft neergelegd dat er geen eigenaarschap op zal komen. Ik hoor een patroon. Iets houdt elkaar in stand. Wat maakt dat dit team in deze context de neiging heeft geen eigenaarschap te tonen op de doelstellingen? “Waar zit hun speelruimte?”, vraag ik. Ze kijkt op; “Wat bedoel je?”
Basisbehoeften voor eigenaarschap
Er zijn een paar fundamentele basisbehoeften die ons aansturen tot eigenaarschap van het werk. Dat wat we doen, willen we dat het ertoe doet en een verschil maakt op het resultaat. Dit voelen we als we merken dat onze stem meetelt. Gehoord worden en dat iets met onze ideeën wordt gedaan, en daarmee waardering krijgen. Als je dan als organisatie of als leidinggevende een uitgewerkt plan presenteert, dan spiegelen werknemers onbewust met die basisbehoeften. Word ik hierin gezien? Wordt mijn talent hierin gebruikt? In hoeverre mag ik meepraten en meebeslissen? Word ik gezien door mijn collega’s en leidinggevenden? Doe ik ertoe?
Kaders en speelruimte duidelijk hebben
Een kader aangeven is een prima start. Zelfs een compleet voorstel is een goed uitgangspunt, mits je goed duidelijk hebt waar inspraak op is en waarop niet; speelruimte. Wat is de speelruimte binnen de plannen? Waar kunnen zij een actieve bijdrage zelf invullen op basis van hun kennis, talenten en kwaliteiten? Vul het aan met gesprekken over hoe je werknemers denken dat de gestelde doelen en resultaten te behalen zijn. Geef ze ruimte binnen het kader om zelf nog wat te mogen vormgeven. Wie weet verschilt het niet eens zoveel met het concept plan waar jullie als management team aan hebben gewerkt. Maar wellicht verrast het team je met input die je niet had verwacht? Bovendien hebben ze een actieve bijdrage geleverd en zijn ze gemotiveerder om de doelstellingen te halen.
Eigenaarschap; het andere gesprek voeren
Ik heb zelf goede ervaringen met de Co-Resolve gesprekstechniek van Deep Democracy om meer eigenaarschap in teams te krijgen. Deep Democracy is een werkwijze, filosofie en een theorie ineen. Door gesprekken op een andere manier te voeren, hoor je alle perspectieven en hoor je eerder de weerstand in het team. Het andere geluid wordt gewaardeerd en onderzocht of er wijsheid in zit, om het vervolgens mee te nemen in een besluit waarin de NEE is meegenomen. Met deze manier van overleggen doe je meer recht aan de basisbehoeften om meer eigenaarschap op het werk te krijgen. Er ontstaat motivatie en energie, het werk wordt efficienter en resultaten worden gehaald. Het sluit aan op mijn diepste overtuiging dat de krachtigste besluiten ontstaan als je alle kennis, ervaringen, talenten en emoties met elkaar combineert.
Deze leidinggevende gaf aan dat ze met deze inzichten het gesprek nog eens ging voeren. Ik ben nieuwsgierig of deze hele afdeling haar doelen gaat halen in 2021. Succes ermee! Wil jij ook meer eigenaarschap op het werk?