De onderstroom is logisch! #3

Na de blog over de invloed van de bovenstroom, moet natuurlijk ook de logica van de onderstroom worden bekeken. Tenminste: binnen het systeemdenken is “de onderstroom” een logisch gevolg. 

In de blog over de bovenstroom is al het een en ander specifiek uitgelegd dat wij in ons gedrag onbewust worden aangestuurd door de sociale programmering van ons brein. We reageren op onze omgeving vanuit de behoeftes aan invloed, intimiteit en inclusie. Lees anders eerst die blog als je dat nog niet hebt gedaan. 

Gekke gedragingen door de sociale programmering.

Een voorbeeld over iets kleins wat in alle teams voorkomt: Roddel en bondjes. Vanuit de sociale programmering is het elkaar opzoeken, bondjes en coalities vormen een logisch gevolg: enerzijds doe je dat om even te checken of anderen dezelfde mening hebben (hoor ik erbij). Anderzijds is het steun zoeken in je standpunt, niet alleen willen staan als je ergens “tegen” bent (heb ik invloed).  Of mensen haken volledig af, die hoor je niet meer terwijl er anderen veel invloed hebben. Of er zijn informele leiders die eerder gevolgd worden dan de officiële leidinggevende, anders hoor je er niet meer bij. 

Kleine voorbeelden, maar in alle gevallen gaat de werkenergie niet naar de taak. Men is bezig met zichzelf ten opzichte van anderen.

Onze persoonlijke behoeftes centraal zetten

We vinden het zo normaal om volledig te leven naar onze persoonlijke behoeftes. In taalgebruik: “Ik vind, ik wil, mijn mening is, zal ik …, mag ik ….,”, of veel uitleg willen en grote diepgaande vragen stellen. Maar ook als er besluiten moeten worden genomen brengen mensen in wat zij een goed idee vinden, wat zij belangrijk vinden bij het besluit, waar ze persoonlijk belang bij hebben. Het is allemaal terug te voeren dat we ten diepste willen samenwerken in een team waar we ons veilig, gezien en gehoord voelen. 

Een beetje een utopie.

Dat kan namelijk helemaal niet!

Verschil = frustratie

We dragen dan impliciet uit dat de ander hetzelfde moet zijn als onszelf. Maar ja, hoe doe je dat nou binnen een samenwerking met al die verschillen tussen de mensen? Dat vinden we heel lastig. Daar voelen we een beetje frustratie bij. Die kunnen we meestal geen richting geven.

Ja, vroeger als peuter wel: je gaf de ander gewoon een dreun en je frustratie was verdwenen. Dat hebben we moeten afleren. In groepen houden we ons dan ook in eerste instantie heel netjes en beleefd. Blijven we respectvol terwijl we de ander wel kunnen schieten. Of we gaan de ander troosten en verzorgen. Hoppa, je kan wat met je energie!

Reageren vanuit overlevingsmechanismes

Tja, die frustratie energie is wel voelbaar. Dat zijn nou de starters van onderstromen. In je lijf kan je het voelen als ingezakte energie, heftige emoties, angstgedachtes, hoofdpijn, fysieke sensaties of je dwaalt af met je gedachten. Je lijf en hoofd reageren namelijk vanuit een overlevingsstrategie. Een reactie van lang geleden om met de pijn in dat moment om te kunnen gaan. Absoluut niet handig, want je bent dan wederom niet bezig met de beschikbare energie zinvol in te zetten richting de taak. Het beïnvloedt ook je waarnemingsvermogen en je luistervermogen. Als dat bij MEERDERE leden van het systeem hebt, is dat mogelijk een teken van inefficiënte groepsdynamiek. 

Groepen kunnen geen grote verschillen integreren

Alle leden in een samenwerking, dus alle lagen in de organisatie, hebben te leren met elkaar verschillen te integreren. We vinden het als individu al lastig, maar als groep kunnen we verschillen nauwelijks overbruggen. Met grote verschillen sluit ons brein gewoon, dan kunnen we letterlijk de ander niet meer horen. In groepen leidt dat vaak tot universele rollen of zelfs verstoting in teams, wat ik in een andere blog zal toelichten. 

Onderstromen ontstaan doordat we getriggerd raken door elkaar

EN we geen verschillen kunnen integreren.

Logisch toch?

Onderstromen zijn niet alleen negatief!

Als positieve onderstroom heb je die (zeldzame) soepel lopende samenwerking, waar je met zoveel energie uit vandaan komt dat het uit je lichaam barst. Ook dat is energie uit een onderstroom, maar van voldoening. Die ontstaat vaak in teams die een heel helder beeld hebben van de gezamenlijke opgave maar ook een rotsvast vertrouwen hebben in de verbindingen met de anderen van het team. De angst “dat ze niet oké zijn, er niet toe doen of er niet bij horen”, is dan niet op de voorgrond. Die fase hebben zij reeds doorlopen, al is het normaal dat het in crisis of teamwisselingen weer tijdelijk terugvalt. 

Gedrag in een samenwerking wordt dus NIET individueel bepaald. De enorme invloed van de context is een grote factor die bepalend is voor onze gedragskeuzes. Doelen, helderheid, structuren, processen en besluitvormingen en dan nog op persoonlijk niveau je eigen triggers en reactie-mechanismes. We beïnvloeden elkaar voortdurend, bewust en onbewust.

Neem het dus niet persoonlijk! Lees dat in een volgende blog, #4.