In deze blogserie van vijf artikelen neem ik je mee in systeemgericht werken. Wat houdt het in? Wat is jouw rol als leider? En hoe kan je dankzij systeemgericht leiderschap meer resultaat, werkplezier en rendement uit de samenwerking binnen jouw team halen?
- Wat is systeemgericht werken aan teams?
- De invloed van de bovenstroom
- Waarom de onderstroom logisch is
- Neem het niet persoonlijk
- Maak het niet persoonlijk
Na het vorige artikel over de invloed van de bovenstroom moet natuurlijk ook de logica van de onderstroom worden bekeken. In ons gedrag worden we onbewust aangestuurd door de sociale programmering van ons brein. We reageren op onze omgeving vanuit de behoeftes aan invloed, intimiteit en inclusie.
Gevolgen van sociale programmering
Roddel en bondjes. Het komt in bijna elk team voor. Vanuit de sociale programmering is het elkaar opzoeken en het vormen van bondjes en coalities een logisch fenomeen.
Enerzijds doe je dat om te checken of anderen dezelfde mening hebben – hoor ik erbij? Anderzijds is het steun zoeken in je standpunt en niet alleen willen staan als je ergens ‘tegen’ bent – heb ik invloed?
Als gevolg hebben sommige teamleden meer invloed dan anderen. Het komt zelfs voor dat informele leiders eerder worden gevolgd dan de daadwerkelijke leidinggevende.
Je bent niet meer bezig met je taak; de energie gaat vooral naar de positionering van jezelf ten opzichte van anderen.
Onze persoonlijke behoeftes centraal zetten
Het is de standaard om volledig te leven naar ieders persoonlijke behoeftes. “Ik vind, ik wil, mijn mening is, zal ik, mag ik …”. Als er besluiten moeten worden genomen, brengen teamleden in wat zij een goed idee vinden, wat zij belangrijk vinden bij het besluit en waar ze persoonlijk belang bij hebben. Persoonlijke wensen, behoeften en meningen blijven centraal staan.
Het is allemaal terug te herleiden naar hetgeen dat we ten diepste willen: samenwerken in een team waarin we ons veilig, gezien en gehoord voelen.
Dat streven is echter een utopie.
Verschil leidt tot frustratie
We dragen daarmee impliciet uit dat de ander hetzelfde moet zijn als wijzelf. Maar hoe doe je dat binnen een samenwerking, met al die verschillen tussen de teamleden? Dat is lastig en daar komt frustratie en irritatie bij kijken, die we meestal geen richting kunnen geven.
Vroeger als peuter ging dat een stuk makkelijker. Een meningsverschil? Dan gaf je de ander gewoon een dreun en was je frustratie verdwenen. Dat hebben we moeten afleren.
In groepen houden we ons dan ook in eerste instantie heel netjes en beleefd. We blijven respectvol, ook als iemand het bloed onder je nagels vandaan haalt.
Reageren vanuit overlevingsmechanismes
Die energie van frustratie is echter voelbaar. In je lijf kan je het voelen als ingezakte energie, heftige emoties, angstgedachtes, hoofdpijn en fysieke sensaties. Je dwaalt af met je gedachten. Je lijf en hoofd reageren namelijk vanuit een overlevingsstrategie: het is een reactie van lang geleden om met de pijn van dat moment om te kunnen gaan.
Absoluut niet handig, want je bent wederom niet bezig met het zinvol inzetten van de beschikbare energie richting de taak. Het beïnvloedt ook je waarnemingsvermogen en je luistervermogen. Als dat bij meerdere leden van het systeem voorkomt, is dat een teken van een inefficiënte groepsdynamiek.
Groepen kunnen geen grote verschillen integreren
Alle leden in een samenwerking hebben te leren met elkaar verschillen te integreren. We vinden het als individu al lastig, maar als groep kunnen we verschillen nauwelijks overbruggen. Ons brein sluit zich af voor grote verschillen, waarbij we de ander letterlijk niet meer horen.
De onderstroom ontstaat doordat we getriggerd raken door elkaars verschillen.
Best logisch, toch?
Onderstroom is niet alleen negatief
Aan de andere kant bestaat ook de positieve onderstroom. Denk aan een (zeldzame) soepel lopende samenwerking, waar je met zoveel energie vandaan komt dat het uit je lichaam barst. Een energie van voldoening.
Die onderstroom ontstaat vaak in teams die een heel helder beeld hebben van de gezamenlijke opgave, maar ook een rotsvast vertrouwen hebben in de verbindingen met de anderen van het team. De angst dat ze niet oké zijn, er niet toe doen of er niet bij horen, is dan niet op de voorgrond. Die fase hebben zij reeds doorlopen. Al is het normaal dat het in tijden van crisis of teamwisselingen weer tijdelijk terugvalt.
Gedrag in een samenwerking wordt dus niet individueel bepaald. De enorme invloed van de context is een grote factor die bepalend is voor onze gedragskeuzes. Doelen, helderheid, structuren, processen en besluitvormingen, in combinatie met je eigen triggers en reactie-mechanismes. We beïnvloeden elkaar voortdurend – bewust en onbewust.
Het is de kunst om dat niet persoonlijk te nemen. Daar ga ik verder op in in #4: neem het niet persoonlijk.
Hier nog even over sparren? Stel je vraag gerust via LinkedIn of Instagram, of stuur mij een mail: mieke@miekevanderkroon.nl.
Mijn visie en aanpak komt voort uit de theorieën van Y. Agazarian- “Human Living Systems” en in J. de Jong- “Competente mensen, competente teams”. Mijn eerder opgedane kennis in Transactionele Analyse, NLP, organisatiepsychologie en Deep Democracy zijn daar allemaal aan gelinkt. De meeste succesvolle en duurzame teamtransformaties heb ik toegepast vanuit het systeemgericht werken aan teamontwikkeling.
Ik ben Mieke van der Kroon en ik help leiders om het plezier terug te vinden in het leiding geven, door teams vanuit de juiste flow te laten samenwerken. Neem gerust een kijkje op mijn website om te zien wat ik voor jou en jouw team kan betekenen.